Яндекс.Метрика

Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом

Чтобы сэкономить значительные суммы денег, необязательно резко сокращать расходы. Снизить затраты без отказа от использования новых систем можно за счет более медленного расходования средств. Цены на ИТ постоянно падают, и если повременить с покупкой, можно заметно снизить затраты на достижение определенного уровня функциональности ИТ. Откладывая инвестиции в информационные технологии, можно получить и другие преимущества. Компании, которые не стремятся к лидерству, избавлены от рисков, связанных с поспешным приобретением плохо отлаженной или быстро устаревающей техники. Кроме того, они могут извлечь уроки из удач и ошибок компаний-пионеров, что позволит им не только избежать ненужных затрат, но и создать более совершенные системы. Многие компании поспешили с инвестициями в ИТ, надеясь получить преимущества первопроходца или опасаясь отстать от конкурентов. Такая ситуация была особенно характерна для конца 1990-х годов, когда интернет-бум совпал с паникой по поводу «ошибки-2000» и введением евро. Деловые журналы исправно публиковали статьи, в которых убеждали менеджеров в том, что если они не хотят, чтобы их компании оказались на «свалке истории», они должны устанавливать новейшие системы. Эту же мысль проводили поставщики и консультанты по ИТ. Еще в феврале 2001 года руководитель компании Cisco Джон Чамберс (John Chambers), выступая перед ИТ-менеджерами корпораций, утверждал: «Интернет меняет все. Все мировые компании переживают переходный период. Через десять лет останутся только компании, занимающиеся электронным бизнесом. Руководители компаний должны смотреть на технологические изменения как на волновой процесс. Лидеры в области использования новых приложений и сервисов всегда будут на одну или две фазы опережать отстающих» 141 . Обращаясь к той же аудитории, старший партнер компании PricewaterhouseCoopers пошел еще дальше, заявив, что «правила игры меняются, и нужны быстрые и точные коррективы. Иначе можно проиграть, и проигрыш будет крупным. «…» Стратегия последователя, пусть даже и быстрого, в данном случае невозможна» 142 . Подобная риторика стала хорошим подспорьем для маркетинга, но была неверна по сути. За редким исключением, надежды на получение надежных преимуществ благодаря вложениям в ИТ и боязнь оказаться в отстающих из-за недостаточности инвестиций оказались необоснованными. Становится все более очевидным, что большинство компаний, использующих технологии с наибольшей выгодой для себя, не стремятся вырваться вперед и откладывают закупки новой техники до тех пор, пока не определятся стандарты и лучшие методы ее использования и цены не снизятся. Они перекладывают высокие расходы на экспериментирование на более нетерпеливых конкурентов, а затем легко обходят их с меньшими затратами и большей эффективностью. Взять, к примеру, службы экспресс-доставки. Компания FedEx по праву считается лидером в освоении новых ИТ-приложений, позволяющих, например, контролировать потоки почтовых отправлений в режиме реального времени. Компания UPS, ее более осторожный конкурент, не получила столь широкого признания. Более того, в 1980-1990-е годы UPS часто критиковали за технологическое отставание. Однако все это время она след в след шла за FedEx, учась не просто копировать системы конкурента, но и совершенствовать и удешевлять их. В частности, когда UPS начала использовать свою программу по управлению снабжением, она сделала ее более открытой по сравнению с программой FedEx, что облегчило интеграцию технологии с системами потребителей. Неторопливый, основанный на подражании подход UPS полностью оправдал себя. К концу 1990-х некоторые крупные грузоотправители начали переориентироваться, отказываться от услуг FedEx и работать с UPS. Например, компания National Semiconductor отказалась от использования склада FedEx в Сингапуре и начала пользоваться новым, более совершенным складом UPS 143 . Парадоксально, но факт: сейчас компания UPS выполняет гораздо больше заказов розничных интернет-магазинов, чем ее более технологичный конкурент, и получает более высокие прибыли. В сфере ИТ черепаха нередко обгоняет зайца. Некоторые менеджеры опасаются, что экономия на ИТ может снизить их конкурентоспособность. Не стоит волноваться по этому поводу. Анализ расходов корпораций на ИТ вновь и вновь показывает, что более крупные затраты редко приводят к лучшим финансовым результатам. На самом деле скорее верно обратное. В 2002 году консалтинговая фирма Alinean сравнила уровень расходов и финансовые показатели 7500 крупнейших американских компаний. Оказалось, что самые высокие показатели эффективности были у наиболее экономных компаний. Так, 25 компаний, возглавивших рейтинг, в среднем тратили на ИТ всего 0,8% своего оборота, тогда как 25 наименее успешных компаний расходовали на эти цели 2,7% выручки (в среднем этот показатель составил 3,7%). Сходная картина наблюдалась и по другому показателю — расходам компаний на ИТ в расчете на одного занятого. Для компаний-лидеров этот показатель составил $3,903, а для отстающих — $6,250 (при среднем уровне расходов в расчете на одного занятого $10,283) 144 . Другое недавнее исследование, выполненное компанией Forrester Research, не выявило корреляции между объемом расходов на ИТ и показателями эффективности. Forrester проанализировала данные по 291 компании за три года, сравнив долю расходов на ИТ (как процент от выручки) и финансовые показатели (рост дохода, прибыль на общую стоимость активов и рост денежных потоков). Оказалось, что худшие результаты демонстрировали те компании, у которых доля расходов на ИТ в общем объеме доходов была самой низкой (2,6%). Наиболее успешные предприятия по этому показателю (3,3%) занимали второе место с конца. Эффективность компаний с самой высокой долей расходов на ИТ (4,4%) оказалась средней 145 . Одно из самых масштабных исследований влияния информационных технологий на результаты экономической деятельности было предпринято McKinsey Global Institute — исследовательской группой в составе консалтинговой компании McKinsey amp; Company. В течение трех лет эта организация изучала расходы на ИТ и эффективность на уровне отраслей и отдельных компаний в США, Германии и Франции. Это исследование также показало отсутствие корреляции между инвестициями в ИТ и финансовыми показателями. Согласно результатам исследования реальной движущей силой роста в 1990-е годы была конкуренция, побуждавшая менеджеров активно стремиться к повышению производительности и эффективности компаний. В тех отраслях, в которых конкурентная борьба была особенно острой, инвестиции давали отдачу. Если же уровень конкуренции был невысоким, даже самые активные инвестиции в ИТ почти не приносили прибыли 146 . Эти выводы подтверждают и результаты обширных и тщательных исследований Пола Страссмана (Paul Strassman), одного из «патриархов» ИТ-менеджмента. Страссман, занимавший пост директора по информатизации в таких компаниях, как Kraft и Xerox, а также в НАСА, более двадцати лет изучал влияние вложений в информационные технологии на показатели эффективности компаний. Его работы, в том числе выполненный в 2001 году анализ статистических показателей 1585 американских компаний, также показали отсутствие корреляции между расходами компаний на ИТ и эффективностью. В конце 2001 года в интервью Financial Times Страссман сказал: «Взаимосвязь между прибылью и ИТ носит случайный характер. Сегодня следует учитывать только экономические факторы. Роль директора по информатизации заключается в том, чтобы делать деньги. Не стоит обращать внимание на технологию и придавать ей исключительное значение, она подразумевается как данность» 147 . Даже Лар-ри Эллисон (Larry Ellison) из компании Oracle, один из лучших в мире продавцов технологии, в интервью 2002 года признал, что «большинство компаний тратят [на ИТ] слишком много и получают взамен слишком мало» 148 . Многие предприятия привыкли к ежегодному удвоению расходов на ИТ. Если им удается снизить хотя бы темпы роста этих расходов, они уже считают, что одержали крупную победу. Однако сегодня более правильным представляется другой подход. Шансов получать преимущества за счет использования ИТ становится все меньше, а негативные последствия чрезмерных расходов становятся все более серьезными. Видя пример таких компаний, как GM, Verizon и ряда других, которым удалось сократить ежегодные расходы на ИТ, многие предприятия стремятся установить четкие ориентиры для снижения затрат (например, на 5% в год). Конечно, эту цель нельзя назвать универсальной. Для некоторых из них может оказаться оправданным краткосрочное наращивание инвестиций (например, для замены устаревших систем новыми, более гибкими и эффективными). Другие будут вынуждены увеличивать расходы для сохранения должной конкурентоспособности. Но почему бы этим компаниям не решить, что расходы на ИТ с определенного момента должны из года в год не увеличиваться, а сокращаться, и делать исключения из этого правила лишь в случае крайней необходимости? Условие инноваций — низкие риски.