Яндекс.Метрика

Бизнес путь: Amazon.com

Всегда и везде

Что еще? Посетители Amazon могут делать покупки в Сети с мини-компьютера благодаря программе Amazon Anywhere. Программа может использоваться как для приобретения товаров с сайта, так и для участия в аукционах на сайте. Служба The Mobile Auctions дает покупателям с беспроводными телефонами, подсоединенными к Интернету, возможность находить новые предложения, входить на сайт и принимать участие в аукционе непосредственно через трубку телефона. Они могут даже создать свою собственную систему сигналов, которые, поступая на телефон или мини-компьютер, извещали бы его владельца о состоянии дел. Стремясь шагать в ногу с новым тысячелетием, сетевой магазин розничной торговли открыл новый электронный книжный магазин (www.amazon.com/e-books), представляющий содержание, которое никогда раньше не было доступно в печати, наряду с эксклюзивными электронными книгами в формате Microsoft Reader и загружаемыми цифровыми книгами с Audible, Inc. Некоторые наименования будут доступны сначала в электронном виде, затем на бумаге, другие – исключительно в электронном варианте. Магазин также предоставляет некоторое число бесплатных электронных книг, чтобы покупатели имели возможность без риска испытать, что такое «e-books». К моменту запуска программа имела по крайней мере 1000 наименований электронных книг от научной фантастики до книг по бизнесу и инвестированию, любовных романов и книг о здоровье, и около15 тыс. аудиокниг. Поскольку Amazon, можно сказать, сама летит в неисследованные области компьютерного пространства, две из первых электронных книг были из серии Star Trek. Глава 10 Развиваться с лучшими

Когда компания перестает расти, она начинает умирать.

Майкл Эйснер, Walt Disney Production

На самом деле есть только три направления, где Amazon добивается безусловного успеха. 1. Находить новых покупателей. 2. Увеличивать количество покупок, сделанных одним покупателем. 3. Увеличивать частоту покупок. Достижение любого из этих требований или всех вместе дает покупателям повод постоянно пользоваться этим сетевым магазином, а это, в свою очередь, приводит к росту компании. Сегодня стратегии роста уже не такие, как вчера, – пример тому план расширения Amazon. В прошлом было два пути: «покупать» или «строить». Организации могли либо приобрести другую фирму (через слияние или поглощение), или они могли создать себя самостоятельно от начала до конца. Сегодня организации всех сортов, нацеленные на увеличение, не только приобретают бизнес, но также вступают в партнерские отношения или ослабляют альянсы, чтобы где только можно создавать себе возможности осваивать новые предложения товаров и услуг и/или новые рынки.

Новый взгляд на партнерство

Со времени зарождения Amazon для увеличения продаж, улучшения качества услуг и привлечения новых покупателей Безос использует как приобретенные компании, так и стратегические альянсы. Список приобретений и партнеров кажется бесконечным. Некогда два удачных приобретения дали Amazon возможность впервые выйти в Европу. Позднее приобретенные компании разместили свои филиалы в Европе и добавили в этот список Японию и Латинскую Америку. Другая приобретенная компания дала возможность посетителям Amazon проводить сравнение цен в сетевых магазинах и совершать праздничные покупки. Еще одна приобретенная компания добавила веб-магазину услугу, с помощью которой можно напоминать покупателям о праздничных датах для дарения подарков. Не забудем также о приобретении Amazon различных компаний, как работающих в Интернете, так и традиционных, которые расширили линию продаваемых ею товаров – от фармацевтики до товаров для животных, а также товаров для дома. И конечно, электроники, второй по величине товарной линии на веб-сайте. Но погодите – мы чуть не забыли о последней сделке Безосa: Borders.com. Хотя об этом почти ничего не говорится, Amazon.com только что объявила о партнерстве с Borders.com. Пресса, пишущая об электронном бизнесе, комментирует эту сделку на удивление равнодушно, указывая на годовой доход Borders.com в 2000 году в размере $27 млн. В сравнении с $2,7 млрд у Amazon за тот же год – это явная ерунда. Однако Безос защищает сделку, заявляя, что он собирается значительно увеличить продажи, улучшив обслуживание покупателей. И он может упомянуть о Toysrus.com, сайте, который утроил свои продажи в четвертом квартале прошлого года. В сделке Amazon с этой компанией по продаже игрушек последняя составляет каталоги, зато Amazon управляет ее продажами. Отсутствие энтузиазма в прессе относительно Borders.com разделяется и сообществом инвесторов. Безос может утроить продажи на книжном сайте, но даже если он продаст товаров на $90 млн за один год, инвесторы считают, что этого будет недостаточно для того, чтобы преодолеть медленные темпы роста книжного, музыкального и видеорынков Amazon. Компания объявила лишь о «небольшом росте» в своем предварительном заявлении в первом квартале. А затем Безос заявляет, что сделка с Borders.com не повлияет на увеличение годового дохода. Скорее Безос видит роль Borders.com в увеличении числа предложений в сферах электроники, инструментов, кухонных принадлежностей и международных продаж. Так как, по данным Amazon, спрос на электронику увеличился на 21 %, это может продвинуть компанию ближе к обещанной цели – «стать прибыльной». Выигрыш здесь и в том, что 30 млн сетевых покупателей Border посещают Amazon и магазины Border, которые отныне входят в состав Amazon. Что Безос собирается со всем этим делать дальше? Я полагаю, что узнать это так же трудно, как измученному постоянным стрессом инвестору Amazon – выяснить, что происходит в штаб-квартире Amazon в Сиэтле. Например, ходят слухи, что Amazon может стать платформой сетевых продаж для других крупных магазинов, таких как Best Buy и Wal-Mart. Но Безос об этом молчит. Когда его спросили, предполагает ли он, что сделка с Toys «R» Us и Borders повлечет изменения в бизнес-модели Amazon – то есть по поводу идеи стать платформой для сетевой торговли, – Безос ответил: «Нет». С другой стороны, он добавил: «Мы думаем, что сейчас возможно создавать какие угодно альянсы самых разных типов и конфигураций». Альтернативы корпоративного роста