Яндекс.Метрика

Бизнес путь: Amazon.com

Обратите похвалы себе на пользу

Да, Amazon предоставляет услуги, благодаря которым покупатели могут хвалить сайт фирмы за быструю доставку заказов, за возможность приобретать такие книги или видео, которые недоступны в других местах, за возможность бдительным покупателям отслеживать положение дел с заказами с помощью e-mail, за приоритет почтовой доставки, хороший дизайн, а также за простоту процедуры совершения покупок. Каждый из этих элементов можно считать компонентом цепочки ценностей, разработанной с единственной целью – восхищать покупателей. Вполне вероятно, что Amazon было проще создать такую цепочку, чем какой-нибудь фирме, использующей Интернет лишь как вкрапление веб-элемента в уже существующий бизнес. Но, дав однажды повод для ожиданий, теперь Amazon должна постоянно их оправдывать. Что еще интереснее, она должна постоянно поднимать уровень обслуживания покупателей – и тем самым способствовать обесцениванию собственных усилий, поскольку давление со стороны конкурентов усиливается. Сетевая розничная торговля доказала, что она является одним из самых стойких бизнесов в Сети. Я недавно слышала от знатока Интернета, что 78 % посетителей, «заполняющих корзинки» во время посещения веб-сайтов, никогда не «довозят» их до кассы. Я никогда не думала об этом, но это похоже на правду. Я сама часто выхожу с сайта без единой покупки, хотя и подобрала себе какие-то товары и даже сложила их в корзинку. Подозреваю, что эти подсчеты не являются для Amazon новостью. Я заметила, что потенциальные покупки хранятся в вашей корзинке 60 дней, поэтому у вас есть шанс купить их в ваш следующий визит. Является ли услугой хранение выбранных вами товаров, на случай, если вы передумаете и вернетесь за ними? Думаю, что да. Это также и очень хорошая технология маркетинга. Все это – часть бизнеса.

Идите на все, чтобы сдержать обещания

Существует множество историй о качестве сервиса Amazon. Например, во время сезона отпусков в 1998 году работники всех отделов и уровней – включая топ-менеджеров – помогали центру распределения фирмы в Сиэтле обеспечить своевременную доставку покупателям товаров, предназначенных для подарков. Часть работников, руководствуясь принципом «покупатель – прежде всего», тратили время сверх графика, чтобы разгрести возникшие завалы в делах. Почасовикам было уплачено дополнительно. Безос и другие служащие компании, которые целыми днями сидели в центре распределения, отвечая на звонки покупателей, продемонстрировали модель работы с клиентами, крайне важную для имиджа компании. Сменный менеджер в распределительном центре Сиэтла заметил: «Не имело значения ни время суток, ни трудность задания… там всегда были работники других подразделений, которые помогали нам. Мы не зря рассчитывали на их помощь, и они существенно изменили мнение наших покупателей в лучшую сторону». Это был хлопотный сезон. Более миллиона новых покупателей сделали покупки в Amazon. За один день фирма перевозила товаров более чем на $6 млн. За сезон уровень продаж в четыре раза превысил уровень предыдущего года. В 1999 году Amazon был одним из немногих сайтов, вышедших с незапятнанной репутацией из затруднений, связанных с доставкой подарков. Не все, но большинство подарков прибыли вовремя. Не так успешно все закончилось у многих других веб-магазинов. Потерпев неудачу с выполнением обещаний «доставить подарки семье и друзьям вовремя», сетевые розничные торговцы получили в ответ негативное отношение покупателей. 2000 год был критическим для Amazon. «Не разочаровывать покупателей – цена не имеет значения» – таким стал главный девиз Amazon. Микель Хелфт из Industry Standart заметил, что тогда как раз прекратились хвастливые заявления о полках, доверху заваленных товарами. Теперь Безос, стараясь произвести впечатление на покупателей и на Уолл-Стрит, делал заявления о высокой эффективности системы поставок фирмы и обещал 25 млн покупателей, что их заказы будут доставлены точно по графику. Пытаясь организовать централизацию на покупателе, Безос одновременно был вынужден уделять внимание нарастающим дебатам финансовых аналитиков о качестве управления в Amazon. Хелфт писал: «Некоторые аналитики полагают, что розничная торговля постепенно развивается и она уже на пути к тому, чтобы стать прибыльной, – что ж, возможно. Другие возражают, говоря, что она настолько неэффективна, что невозможно хотя бы вернуть вложенные деньги – не говоря уже о прибыли». Санта Клаус был благосклонен к Безосу и его команде менеджеров. Yahoo! Internet Life назвал Amazon «лучшим сайтом» среди сетевых торговых сайтов за праздничный сезон 2000 года «Независимо от непостоянства фортуны, Amazon остается примером того, как торговый сайт должен обслуживать своих пользователей», – говорит репортер Лесли Бреннер. К началу сезона покупок Amazon создал услугу «gift-click», позволяющую покупателям с легкостью отправлять подарки, просто заходя на e-mail-адреса получателей, а также Список Пожеланий (Wish List) – он давал возможность покупателям заказывать подарки, которые они сами желали бы получить от семьи и друзей. Также там были электронные книги и программное обеспечение; все это можно было заказать по новому беспроводному мини-компьютеру, который тоже продавался, разумеется, на Amazon. В конце праздничного сезона Amazon смог заявить, что более чем 99 % заказов были доставлены вовремя к праздникам, а, согласно «Delight-O-meter» – отслеживающему устройству на сайте, которое подсчитывает количество обслуженных заказов, – было заказано более 31 млн товаров. «Наша работа – это готовность обслужить покупателей даже в полночь 31 декабря, а также гарантия того, что дети и взрослые в США и за его пределами будут радоваться, открывая свои праздничные подарки, полученные вовремя», – сказал Дэвид Ришер, главный вице-президент Amazon. Учиться у лучших